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インサイド・アウト

スケールとスコープで勝負するエリクソン

2011.06.23

「ガラパゴス」という言葉に象徴されるように、閉鎖的なイメージがつきまとう日本市場。テレコム市場も例外ではないが、標準化の加速とデータ通信量の急速な増大への対応という課題を受け、徐々にグローバルベンダーが存在感を増しつつある。
テレコムバブル以降、世界の大手インフラベンダーが次々と破綻したり統合されたりする中で、かえって強くなってきたのが、世界トップのテレコム・インフラ企業、エリクソンだ。日本エリクソンのアラタロ社長に、日本における「世界のトップベンダー」の状況について話を聞いた。

(インタビュー実施日:2011年5月24日 聞き手:海部美知)

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「パラダイス鎖国」の逆を行く標準化戦略

エリクソンが世界企業として大きく育ったのは、欧州のデジタル携帯電話普及以降といってよい。

アラタロ社長はこう説明する。

「エリクソンは1876年に設立され、歴史は長いですが、母国スウェーデンは小さな国です。国内市場だけを相手にしても成り立たないので、GSMの標準化を推進し、GSM標準を採用する国が増えれば自社製品の売れる市場が広がる、というサイクルを作り出しました」

これは、目新しいことではない。歴史的に、もともと国内市場の大きい米国・日本・中国などの通信機器メーカーは、国内市場には強いが国際展開は苦手という傾向がある1。インフラ機器ではカナダのノーテル(現在はエリクソンなどに買収されている)やスウェーデンのエリクソン、端末ではフィンランドのノキアや韓国のサムスンなどといった、比較的小さい国から国際メーカーが出現している。

かつて貿易摩擦華やかなりし頃、米国のモトローラは「日本でも米国と同じ技術を使うべし、使わないのは非関税障壁である」という政治力も使って日本に参入した。GSMを初めとする国際標準化推進は、それとは異なる種類の政治力が必要であるが、技術戦略としては「独自技術のiPhone、オープンソースのAndroid」などのように、後発組や小さなプレイヤーのとりうる戦略として有効なものだ。

しかし、標準化技術で勝負するとなると、他社との差別化が難しい。エリクソンはどうやって差別化をしてきたのだろうか?

「我々は、安定した性能を届けるように、現実的な見通しを最初から約束します。そして最終的には、むしろ顧客に約束したものより、よいものを届ける。『オーバープロミス・アンダーデリバー(最初に大風呂敷を広げて、結局約束を守れない)』の反対で、『アンダープロミス・オーバーデリバー』なのです。だから傍から見たら、わが社は退屈に見えると思います。派手にぶち上げることをせず、堅実な社風です」

  1. この現象は、筆者の著書「パラダイス鎖国」のテーマでもある。

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海部美知海部美知(かいふ・みち)
ENOTECH Consulting代表。NTT米国法人、および米国通信事業者にて事業開発担当の後、経営コンサルタントとして独立。著書に『パラダイス鎖国』がある。現在、シリコン・バレー在住。
(ブログ)Tech Mom from Silicon Valley
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