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AISASはもう古い? 製品開発のための思考フレームワーク

Good bye AISAS

2016.12.20

Updated by Ryo Shimizu on 12月 20, 2016, 08:14 am JST

 広告業界では大昔から、AIDMA(アイドマ)だのAISAS(アイサス)だのの頭字語で、消費者の消費行動を理解しようと試みてきました。

 たとえば、AIDMAの場合、

 Attention 注意を引く
 Interest 興味を持つ
 Desire   欲求を抱く
 Motive   動機を抱く
 Action   行動する

 という消費プロセスを意味しています。

 要は、広告で注意を引いて興味をもたせれば、その商品を買ってみたいという欲求を抱かせることができ、さらに裏付けとしての情報を(広告で)与えれば動機を生み出すことが出来、結論としては行動(商品の購買行動)につながるよ、という手垢のついた古臭い考え方です。

 その昔は大量に広告を投入しさえすれば人がモノを買ったり、どの会社からも効能も価格も似たような製品が大量に販売されている(コモディティ化している)商品ジャンルの場合、広告投下によってイメージを上げることが勝利への道ですぜ、だから広告を買いましょう、という一種の広告的詭弁を成立させるためのフレームワークでした。

 なんせこの法則が考えられたのは100年も前なので、ついこの間まで広告業界にはこの理屈しかなかったと考えると偉大というかなんと進歩のない世界なのだろうと驚かされます。いや、真理の一つではあるかもしれませんが。

 AISAS(アイサス)は比較的最近、21世紀に入ってから電通が商標登録したマーケティングモデルで、以下の5つの単語から成ります。

 Attention 注意を引く
 Interest 興味を持つ
 Search   検索する
 Action   行動する
 Share    シェアする

 AISASがいつ生まれたのか、ちょっと調べただけではわからなかったのですが、筆者が最初にAISASの話を聞いたのが、ちょうどホリスティック・コミュニケーションという本が出た時なので、2004年前後と考えられます。

 DesireとMotiveをすっ飛ばしていきなりSearchに入るあたりがいかにも21世紀という感じですが、たしかにこの頃から、単に広告を大量投下するよりも、いかにシェアという行動を生み出すかということに主軸が移っていった気がします。

 ただこれも10年以上前のフレームワークです。
 最近は「AISASももはや古い」という意見もちらほら見られるようになりました。

 購買行動としてのAISASに、「広めたい」という「A+ISAS(Activate→Interest→Share→Accept→Spread)」を加えた「Dual AISAS」なんていうものも考案されています。

 個人的にはこんなに複雑になるとフレームワークの意味がないのではないかと思ったりするのですが、まあ大変ですなあ、と思うわけです。

 さて、AIDMAもAISASも、いわゆる広告屋さんが考えた、広告屋さんのためのフレームワークに過ぎません。要するに、広告屋さんがクライアントであるメーカーやサービス業の担当者を説得するための、要は詭弁のためのフレームワークなわけです。

 人間というのは、これはもう当然のことですが、生の情報だけを全部与えられて、そこから正しい判断ができる人というのはほんの一握りしか居ません。いや、そもそも正しい判断というのは無理なのかもしれません。

 そこで膨大なデータを整理する軸として、複数あるマーケティング戦略を統合的に整理し、比較するひとつの大きな形としてフレームワークがあるわけです。要は論点を整理するためのテクニックですね。

 ただ、我々が製品を開発したり、それを売り込んだりしていく時には、こうした広告のためのフレームワークはほとんど役に立ちません。ネットワークサービスの世界では、ここで語られていることに新しい視点はなく、むしろ注目(Attention)やシェアという行動は、能動的に仕掛け、与えるものになっているからです。

 筆者はこれまで、いくつかのヒットするサービスや製品が誕生する現場に立ち会ってきました。そうした機会がとても多いというわけではないですが、とても少ないというわけでもありません。おそらく事業が成功する現場に偶然居合わせた確率としては非常に高いのではないかと思います。というのも、普通のサラリーマンが大企業に勤めてしまった場合、既に成功した製品(またはサービス)があり、大企業のサラリーマンの仕事は専ら、そうした製品(またはサービス)の販売や改善、改良、維持といったことに充てられるのが普通だからです。

 ある程度の規模になった会社で、ルーティーンをこなしていれば自動的に給料が入ってくるとき、わざわざリスクテイクして冒険的なビジネスに手を染める人はまあまず居ません。今日び、そんな気概のある人はそもそも大企業なんぞに入社しないからです。リスクテイクしたい人間がなんでわざわざ大企業を目指すのでしょうか。そういった傾向が10年ほど前から強まってきたように感じます。

 筆者が非常に幸運だったのは、常に成功するベンチャーの出現や成長に立ち会ってきたことです。

 筆者が最初に本格的に働き始めたのは、アメリカのベンチャー企業でした。売上高七兆円の会社で、世界で最も沢山のソフトウェアを売る会社でした。人によっては大企業と捉えるかもしれませんが、筆者が経験したのはベンチャー企業の社風そのものでした。年功序列は関係なしの実力主義。目的のためには手段を選ばず、与えられる命令は「●●を成功させろ」というシンプルなもののみ。プロパーで入社するよりも中途で引き抜かれた方が出世が早い、エトセトラ、エトセトラ。そして常に、筆者に下命される命令はリスクを取って長期的な展望を実現するための捨て駒になることでした。

 およそ20年前に筆者が捨て駒として参加した事業は、何千億という赤字を垂れ流しましたが、今現在は毎年何千億という黒字を生み出す事業に成長しました。

 筆者が立ち会った、事業創生の瞬間の中でも一番大きかったのはそれですが、他にも小規模ながらいくつもの事業の立ち上げが成功する瞬間、そしてもちろん失敗する瞬間に立ち会いました。

 筆者はいくつかのベンチャー企業または組織に投資しており、ROIは300%を超えています。まあ滅多に投資しないからですが、企業向け投資で損を出したことはありません。

 なぜかというと、筆者の中には成功するサービスや製品を判定するためのフレームワークがあるからです。

 それがAITASです。

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 AITASは、Attention(注意を引く)、Interest(興味を持つ)、Try(体験する)、Again(もう一度体験したくなる)、Share(シェアする)の5段階から成ります。

 A→I→Tまではごく普通です。しかし一番苦しいのは次のA、つまりAgain、もう一度体験したくなるというところです。

 これがないとどんなサービスも上手くいきません。

 多くのサービスは、A→I→Tで止まります。広告屋の理屈で考えれば、AとIのために広告が大量に売れればそれでいいわけで、それから先のことは広告屋は知ったことではありません。

 こうした考えがキュレーションメディアの粗製乱造を生み出しました。

 それでは一時的には凌げても、長続きするビジネスにはなりません。
 ビジネスにおいて継続はそのまま力です。

 どんな場合でも、ビジネスは継続性を最優先に考えなくてはなりません。
 大きく稼いですぐにしぼむビジネスばかりをやっていると、神経がすり減ります。けれども、着実に稼げて繰り返しリピートしてもらえるビジネスを地道に続ければあとからいくらでも飛躍するチャンスがやってきます。

 どんな製品でも、サービスでも、「もう一回使いたい」と思わせることができなければダメです。

 ネットサービスやアプリの開発の企画を持ち込まれることがたまにあります。もしくは「こんな会社を作ってこんなサービスをやってます」と持ち込まれることもあります。

 見込みのあるビジネスというのは、リピート性のあるものです。
 一時的な欲求を満たすのではなく、繰り返し生じる欲求を満たすものです。

 たとえば飲食業もそうです。人間は一日三回はお腹が空きます。つまり繰り返し「食欲」が湧いてくるのです。

 ただし、一度体験(Try)して、「不味い」と思われたら、その人はもう二度とリピートしてくれません。

 飲食店にとってリピーターの存在は死活問題ですから、「もう一度食べたい」と思われない飲食店は必ず失敗します。

 最初の1年や2年は物珍しさからやってくるお客さんもいると思いますが、どんどんジリ貧になっていきます。お客さんが来れば来るほどその店を嫌いな人が増える、というネガティブキャンペーンを自分で展開しているのと同じです。

 味はもちろんですが接客や、お店の清潔さといった要素も重要です。

 耐久消費財の場合も同様で、Gucciの創始者、グッチオ・グッチは、「買った時の価格はすぐに忘れるが、品質は残る」という言葉を残しています。

 確かに、カバンや靴などを買って壊れた時、「やすかったからなあ」とか「高かったのになあ」と思うことはあっても、それがいったい具体的にいくらだったのか思い出すことは困難です。

 グッチのカバンを買ったという満足感と、それが上部で長持ちするという品質への信頼感があって、初めて顧客は「もう一度カバンを買うならグッチにしよう」と考えるのです。もしくは「誰かがカバンを買うのに迷っていたらグッチを薦めよう」とも考えるかもしれません。

 ところがリピーターを作るという話は、事業継続において最も重大なトピックであるにもかかわらず、特に広告屋さんを潤わす話ではないので広告屋さんはあまり興味がなく、AIDMAやAISASでとにかく広告出しましょうやという話に持っていきがちです。

 でも、何をなくしても、まずリピートしてもらう、使い続けてもらうという方法を最初に考えるのがイマドキの製品開発の当たり前であり、広告というのはあくまでも補助的な手段に過ぎません。

 ですから筆者は事業を評価するときには、以下のポイントをチェックします。

・一人でも使い続けることが出来るか?
 (一人で使えないものは脱落リスクが高い)
・一人でも楽しいか?
 (100万人来ないと面白くないような企画は掃いて捨てるほどあります)
・他に仲間を巻き込みたくなるか?
 (この力が弱いとマニアックな一定層の顧客だけを相手にすることになります)
・使っている姿や使った結果うまれたものを他人に見せたくなるか?
 (この力はそのままシェアを生み出すモチベーションに繋がります)
・ユーザーを儲けさせることが出来るか
 (自分が儲かるなら使い続ける理由になります)

 重要なのは上記の基準としてどこにも「目新しさ」や「崇高さ」といった邪念がないことです。そうしたものはしばしば、事業起案者の見栄や未熟さから生まれます。へんてこなミッション・ステートメントを考えるヒマがあったら、どうすれば自分たちの製品をユーザーが使い続けてくれるようになるか注意を払うべきです。

 目新しさを新規性と呼び替えるとすると、新規性はガムの包み紙のようなものです。それはAttentionとInterestにしか作用しません。一回こっきりです。それこそ、広告でなんとかなります。

 スマートニュースは古臭いRSSリーダーを現代風に焼き直したものでしかありません。それをRSSリーダーと呼ばずスマートニュースと呼んだことが勝利であり唯一の新規性です。

 しかしRSSリーダーは確かにリピート性が高く、一人でも使い続けることが出来、しばしば、RSSリーダーで得たニュースをシェアしたくなります。つまり上記の要件を全て満たします。

 メルカリは、そもそもユーザが他のユーザに物品を販売して儲ける仕組みです。ユーザが儲かる以上、ユーザは使い続ける動機になりますし、もっと儲けようとおもったら他のユーザーを巻き込んでいきます。やはり条件に合致しています。やってること自体は、ヤフオクがそれまで散々やってきたことをもっと簡単にしただけの話です。もちろん簡単にするというのがコロンブスの卵であり、そこが難しいのですが最大のポイントはやはりユーザーが儲かることです。

 これまで周囲でうまくいったプロジェクトには、不思議とみんなAITASの法則が成り立っているのです。というか、うまくいったプロジェクトに共通する条件を探したら、そこにたどり着いたということです。

 このフレームワークは、わりと便利なので、ぜひ読者の皆さんの会社でも使っていただければと思います。

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清水 亮(しみず・りょう)

1976年新潟県長岡市うまれ。6歳の頃からプログラミングを始め、16歳で3DCGライブラリを開発、以後、リアルタイム3DCG技術者としてのキャリアを歩むが、21歳より米MicrosoftにてDirectXの仕事に携わった後、99年、ドワンゴで携帯電話事業を立上げる。'03年より独立し、現職。'05年独立行政法人IPAより天才プログラマーとして認定される。

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