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AI時代のOODAループと戦略

2020.07.27

Updated by Ryo Shimizu on July 27, 2020, 07:14 am JST

 いまはなくなってしまった個人ブログで、戦略と兵站について説明したことがあった。
 幸いにも、いくつかの企業や大学で授業に取り上げていただいたらしい。
 その時の話は今はもう古くなってしまったので、AIがDXの中心になる時代に、新しい戦略論について考えてみたい。

 まず、企業と戦略についておさらいしておこう。
 企業において、戦略、戦術という言葉が使われることがある。滅多に使われないが、作戦という言葉もあり、より重要な兵站(へいたん)と言う言葉がある。

 ところが、これらの言葉は輸入されたもので、もともとは戦略(Strategy)、戦術(Tactics)、作戦(Operation)、兵站(Logistics)という、それぞれ全く共通点のない言葉である。にもかかわらず戦争をイメージさせる「戦」や「兵」という言葉がついているのは、これらが軍事的な理由で輸入された概念だからだ。

 戦略は全体を統括し、作戦は戦略を実際的な行動計画に落としたものになる。戦術は実際に行われる戦闘をいかに上手く行うかというスキルであり、兵站はそれら全体を支える基盤となる。以前書いた図はこの様なものだった。

 僕は意図的に「作戦」という言葉を仕事で使うようにしているけれども、普通の会社で実際に「作戦」という言葉をつかうケースは少ないが、実際に行われている「企画」「計画」は全て広義の作戦であると解釈できる。

 実はこの構造は実際的にはサブ構造を持っており、階層的に何段も重なっていると考えられる。

 つまり全体戦略と全体作戦があり、全体作戦が戦術レベルに落とし込まれた先に、現場戦略があり現場作戦があり現場戦術がある。実際の戦闘(たとえば営業活動)では、さらに局面ごとの戦略と作戦と戦術があるという構造になる。この全体を支えるのが兵站だ。

 この構造を成立させるためには、組織にOODAループが浸透している必要がある。OODAループとは、観察(Observe)、姿勢(Orient)、決定(Decision)、行動(Action)の四つのプロセスを繰り返す階層的な構造で、アメリカ空軍で考案され、その後アメリカ軍全体に浸透した考え方だ。成功している組織はそれと意識していなくてもOODAループの階層構造を持っている。


https://ja.wikipedia.org/wiki/OODAループ

 OODAループはできるだけ高速に回転することが望ましい。どんなチェスの名人であっても、一度に二手指せる相手に勝つのは難しい。つまりOODAループにおいては敏捷性(アジリティ)こそが組織の強さの源であり、いかに敏捷性を高めることができるかが肝要である。こうした組織では、専ら敏捷性を高めるために兵站は集中されるべきだ。OODAループが「機動戦ドクトリン」と呼ばれる所以でもある。

 企業戦略が軍事戦略から派生したように、軍事上有効と知られている戦略はビジネスにも応用できると考えるのが自然だ。実際、OODAループと類似した構造は成功したどの企業にも見られる。

 たとえば、マイクロソフトは常に担当者が少ない。日本国内でAI関連のエヴァンジャライズ活動をしているのはおよそ二名であり、それぞれが独立して判断し決定できる。つまり「一人のリーダー」を最小のOODAループとして、チーム(課)、グループ(部)、そしてカンパニー(会社)を構成している。ちなみにcompanyとは、米軍では小隊(platoon)を束ねた中隊を意味する。

 中隊規模でも小隊規模でもそれより小さい分隊規模でも戦略があり、作戦があり、戦術がある。このように階層的に重なっている。

 そしてあらゆる戦略は兵站によって支えられている。兵站とは、戦闘と直接関係のない行為全てを意味する。企業における戦闘とは売り上げ獲得を直接行う営業部門や顧客と接するカスタマーリレーション部門であって、開発や財務、経理、総務、人事などは兵站部門の担当になる。兵站部門の中にも細かい戦略と作戦と戦術があり、つまり企業活動の全ては戦略と作戦と戦術と兵站によって支えられている。

 兵站の重要性が最も高い。なぜなら営業マンに給与が払えなければ戦闘(営業)できないし、製品やサービスが納入できなければ売り上げにならない。そのために人材獲得戦略も必要だし、財務戦略も重要だ。ベンチャーならば資本政策と呼ばれているものは財務戦略の一種である。

 戦略とは、玉虫色のように状況に応じて変化する性質のものであり、複数の作戦が少しずつオーバーラップして存在するものだ。決して負けない戦略とは、単一の作戦ではなく複数の作戦によって成立する。確実な勝利のためには最低でも二つの作戦が必要で、状況に応じてどちらかの作戦を捨てなければならない場合もある。個々の作戦が失敗に終わることがあっても戦略が失敗に終わってはならない。それは軍の、この場合は企業の滅亡を意味する。企業が存続する限り、その戦略は勝ち続けていると解釈できる。軍隊と違って競争に負けたのに生き続ける企業はない。ある意味で軍隊よりも生存条件が厳しいのだ。

 戦略とはインスピレーションによって生まれるものであり、基本的には作戦は競争相手の虚をつくことで勝利する。主攻と助攻の組み合わせで虚をついて勝つ。つまり、人類が有史以来ずっと行なってきた競争の本質とは、想像力の競争であると解釈できる。キングダムでも、どんな名将も必ず相手の虚をついて勝っている。つまり想像力で相手を勝ることこそ最も重要なこととして描写される。これはもちろん漫画としての意図的な演出だと思うが、なんらかの隙をつかなければ小が大に勝つことはあり得ない。孫氏曰く、「凡そ戦いは、正を以て合い、奇を持って勝つ」。ハンニバル・スミス曰く、「作戦は奇を持って良しとすべし」この原則は、市場を支配している王者以外の全ての組織、すなわちほとんど全部の組織にとって必要な行動基準である。

 ハンニバルもナポレオンも、アルプス越えをすることで敵の意表を突こうとした。織田信長も桶狭間の戦いでは寡兵で大軍の今川義元を奇襲した。真珠湾では、世界初の航空主兵による攻撃が加えられた。常に想像力で相手を上回る人々が勝利した。ハンニバルは最終的には負け、ナポレオンがアルプス越えを終える前にジェノバは陥落したが、その瞬間の戦略では勝利した。そこまで大袈裟でなくても、フェイントやフェイクパスはスポーツの基本戦術だ。最近感心したのは、格闘家の朝倉未来が、明らかに負けそうにない格下の相手と戦う時にもきちんとフェイントを入れていたことだ。対人戦闘という最も小さいレベルでも相手の想像力の上を行くことが勝利の鍵なのである。

 さて、これがAI時代に突入するとどのように変化するだろうか。
 少し前まで、企業の戦略にAIが介入することなど想像もつかなかった。しかし現実はもっと進んでいる。

 AIは明らかに人間の想像力を拡張する。単なるランダムではなく、人間が想像できないような奇妙な戦略や作戦を考え出すであろうことは、AlphaGoとイ・セドルの対戦をプロ棋士が解説しようとして見事に失敗していたことからもよくわかる。

 戦略の中心にOODAループがあるとすると、最も敏捷性が高いユニットは明らかにAIである。OODAループを組織全体に適用することに関しては批判も少なくないが、批判的な意見であっても、少なくともOODAループは小隊以下の規模では有効であるとされている。DXの例で出したような自動契約と自動営業以外にも、もっと根本的に営業の質を高める可能性がAIにはあり得る。

 非常に重要なのは、「なにかのサービスを買いたい」と考えている見込み顧客は、実際には自分が何を必要としているのか理解していないという可能性が高いという事実だ。

 たとえば、大昔、インターネットが流行り始めた時に電気屋さんに「インターネットください」と言ってきたおじさんがいた、という笑い話があるが、この逸話の本質は「インターネットは電気屋で買える」とおじさんが認識していたことである。もちろんインターネット「を」買うことはできないが、「インターネットください」と言ってくるおじさんに必要なのはモデムとプロバイダー契約だということは誰でもわかる。そして電気屋に買いに来るのは実際には正解なのである。

 このとき、お店は何を売るべきだったろうか。

 そもそも「インターネット」がなんなのかよくわかっていないおじさんなのだから、パソコンも持っていない可能性がある。設置サービスも買うかもしれない。デスクトップは初心者には邪魔だろうから、ノートパソコンとモデムとプロバイダー契約を売るのが普通だが、ノートパソコンを仕舞えるケースとか、ノートパソコンが入るバッグなんかも買ってくれるかもしれない。なんなら初心者向けパソコン教室に入会してもらうのはどうだろうか。そもそもこの人はなぜ「インターネットが欲しい」などと荒唐無稽なことを思ったんだろうか。遠く離れた息子夫婦とテレビ電話でもしたいのか。それとも新しい趣味を探しているのか。テレビ電話ならヘッドセットとカメラも必要だ。新しい趣味としてなら、囲碁や将棋のゲームソフトを勧めてみてはどうだろう。

 営業担当者の想像力次第で、おじさんにいくらでもものを買ってもらうことができる。ものを買ってもらうだけでなく、それによって彼の人生をより良いものにできる。

 しかし多くの営業担当者は、マニュアル化されていないとこうした売り込みができない。想像力を働かせる習慣を持っていないからだ。想像力は習慣であり、身につけている人にとっては何の苦労もないが、全く想像力を働かせる習慣のない人はなにかを想像することそのものが苦痛であり難しい。

 例えば最近だったら「テレワークを導入したい」と言ってくる顧客に売るべきなのはノートパソコンとZOOMのアカウントだろうか。顧客が成功するためには本当にテレワークが必要なのか。無料で使えるSlackでもいいかもしれないし、テレビ電話をするのにスマホでも十分かもしれない。必要なのは機材ではなくて回線の可能性はないだろうか。だとすると実際に最適なソリューションはLINEのSIMを売ることかもしれない。業務内容によっては、専用のアプリケーションを作る提案も必要かもしれない。

 顧客が実際に何を欲しているのか知るときにAIは助けになるだろう。最小限の質問で顧客の真の要望を掴める様になるかもしれない。

 企画担当者として長らくソリューション営業に携わってきた身としては、寂しさを感じるよりもむしろこれからどのようなことが可能になるのか考えるとわくわくする。人間である自分は、体調や気分によって想像力がよく働くケースとそうでもないケースがあり、残念ながら全ての提案が奇想天外なものにはなり得ないが、AIが想像力を少しサポートしてくれるだけでより新しくより良い提案に結びつくだろう。

 そもそも人間は、全くランダムなものを見てもそこから想像力を高めることができる。昔よくあった遊びで形容詞と名詞をランダムに組み合わせて出力するというものがある。その程度のものでも想像力を高める役には立つ。それに少しばかり知性が加わるだけでも、アイデアを考える役には立つだろう。

 提案担当者以上に重要なのは、顧客の想像力を高めることだ。インターネットを買いに来たおじさんの趣味が写真撮影だと聞き出し、ミラーレス一眼や現像ソフトを売り込み、写真好きの人が集まるWebのコミュニティなんかを紹介できるような営業担当者が居たら頼もしいだろう。同じ様な役割をAIができたら、面白いことになるはずだ。自分では思いもつかなかったようなアプローチで問題を解決してくれるだけでなく、問題と認識していなかったようなことの解決も提案してくれるようなAIがあれば理想的だ。

 AIによって想像力が高まることは、そのまま戦略の幅が広がることを意味する。戦略とは常に立案者の想像力という壁にぶち当たる。The only limit is your imagination。この言葉が真実ではなくなる日が来るかもしれない。

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https://deepstation.jp/seminar-20200805/

 

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清水 亮(しみず・りょう)

新潟県長岡市生まれ。プログラマーとして世界を放浪した末、 '17年にソニーCSLとWiL LLC.とともにギリア株式会社を設立し、「ヒトとAIの共生環境」の構築に情熱を捧げる。 '17年より東京大学先端科学技術研究センター客員研究員を兼務。著書として「教養としてのプログラミング入門(中央公論社)」「よくわかる人工知能 (KADOKAWA)」「プログラミングバカ一代(晶文社)」など。

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